“如何把握好世界制造业向中国转移的过程中的机遇还是格兰仕今后一段时期的业务重心。”近日，俞尧昌在格兰仕顺德总部的办公室里向本报重提“世界工厂”这四个字。
　　去年4月，俞尧昌以“休假”的名义离开其服务十多年之久的格兰仕。一年半后，其出人意料地回归，这一次，俞的卡片上的职位是常务副总裁。
　　“还是当个喇叭。”对回归后的角色定位，俞尧昌笑着对本报说：“以后重点是培养新人，帮助推动格兰仕的组织制度和治理结构的建设。”
　　俞透露，格兰仕这几年在不断地调整和摸索，在调整过程中也一直在研究一个问题，那是中国家电企业共同遇到的一个问题——职业经理人和组织制度建设问题。
　　而格兰仕在公司管理架构上的分分合合同样让人有些摸不着头脑。
　　最初，格兰仕集团下辖一个销售公司，下设微波炉、空调、小家电三个事业部。2005年开始，三大产业逐渐独立成立销售公司。而去年年底，格兰仕集团的营销管理架构再度大变阵。集团旗下原有的三个独立公司体——微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司都被取消，去年11月16日成立了格兰仕中国市场销售总公司并在随后的半年时间，在全国成立了52家销售子公司，其中有8家是当地经销商与格兰仕合资的销售子公司。
　　今年9月，格兰仕开始再次“一分为三”，将微波炉、空调和生活电器分开运作，各自走产供销一体化的道路。下面子公司也从原来8个分成16个。
　　“这几年通过引进一些新人，放权给他们，到证明不行，最后下车，这样上上下下，引起了局部市场的一些波动。”俞说，事实证明，格兰仕在引进新人的过程中低调进入的最后取得了成功，高调进入的都差不多都失败了，例如我们在引进韩日的职业经理人上都取得了不错的成绩，这与格兰仕的企业文化有一定原因。
　　通过几年的摸索，执行总裁梁昭贤已认识到了组织结构健康发展的重要性，“小梁总现在提出宁可把速度放慢点，也要保证公司组织制度的健康。这是我以后的工作重点。”俞说。
　　据了解，目前格兰仕采取的是母子公司的结构，这不同于别的家电企业的事业部制，而是按品类进行划分，微波炉、空调和日用电器等都是采取产供销一体化。在销售上，格兰仕组建了52家子公司作为销售平台，这些子公司有参股、授牌、合资及独资的几种性质。
　　“这与过去的大生产大流通不一样，过去是三线合一，直线式管理，现在是矩阵式管理。要朝专业化和多元化的形态发展。”俞说，过去微波炉好做就去做微波炉，空调好做就去做空调，现在是各自生产经营销售全部分开；以前遇到那些要微波炉不要空调或者要空调不要微波炉的国外客户，我们都不谈，现在可以谈。
　　据了解，矩阵式管理结构是欧美大型企业比较流行的一种管理制度，“它代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。”像家电业中的百年老店飞利浦就是采取这种管理制度。
　　而这种制度的弊端就是直接导致经营成本的上升，对此，俞表示：“经营成本会上升，但是公司的活力也会增强。从长远看是好事。”（来源： 21世纪经济报道）