很多人认为，企业文化就是一个影子，宏大而过泛，善忽悠而拙实际，也就是一句口号，半份闲愁。 
　　而在华旗，我们不仅能深深地感受到充盈其肌体的那种文化的涌动，而且能真切地触摸到这种文化的缘起和延展。在我们的印象中，很少有企业的文化能巧妙地借用一种载体，以固化的形式在员工中打下如此鲜明的印记，而华旗做到了。
　　华旗“象棋文化”的因与果
　　“六无”企业的战斗力
　　华旗资讯，一家老牌的IT企业，因其低调的做派，使得它的名头长久淹没在中关村这条现实中国最浩瀚的IT品牌长廊里。甚至尚不如旗下品牌“爱国者”和它那颇具特色的企业文化――“爱国者象棋文化”来得响亮。华旗有两点独特的基因：
　　其一，“四无”起家。
　　●无垄断资源和政府背景，华旗的创业是冯军用最原始的个体户方式，抱着产品上门推销；
　　●无资金背景，200元钱创业，卖一个机箱赚5元钱积攒起来；
　　●无技术背景，既无紫光的清华背景，也无方正的北大背景，走的是边干边学的贸工技道路；
　　●无走私背景，在不少同行靠走私CPU、内存条牟取暴利的时候，华旗从来没有做过这种“速富不仁”的事情。
　　其二，“两无”发展。
　　华旗至今为止既没有任何外部资本市场的支持，也没有对内施行股权甚至期权激励。
　　这样一个“六无”企业，在将融资作底概念前行奉为圣经，将股权激励作为解决团队建设根本问题法宝的IT业，尤其显得特立独行，也应是险象环生的。然而，就是这样一个近乎于运用传统经营手段运作新经济的“异类”，却活得很好。1993年创业至今，连续12年年营业额增长率始终保持在60%以上，其闪存盘、移动硬盘、MP3播放器在国内市场成功超越三星、苹果等老牌劲旅，市占率高居榜首，在MP4播放器、数码相机方面也表现不俗。
　　是什么使这个企业保持如此强劲的生命力？是什么让华旗的团队在企业的成长中保持相对的稳定而富有战斗合力？
　　在位于中关村理想国际大厦的华旗总部，随处可见张贴的国际象棋图例和各式精美的棋盘棋子。而且华旗人独创性地在国际象棋中加入了两枚中国象棋的“炮”，这种中西象棋的结合式被命名为“爱国者象棋”，在行棋规则上，“炮”按照中国象棋的走法走，其他棋子依然按照国际象棋的规则进行。在华旗，每个人都要参加“爱国者象棋”的培训，每周四下午18:30~20:30雷打不动，这两小时的培训居然还算作带薪加班。培训之外，华旗每个月还要举行一次员工自由报名、中层以上干部必须参加的爱国者象棋比赛，不仅用丰厚的奖品作为鼓励，比赛成绩还是干部考核的一项重要指标。按华旗统帅冯军的想法，象棋不仅是一种智力游戏，更重要的是承载着这个民族文化的鲜明特质。中国就是中国象棋，在西方演变成国际象棋，日本就成了日本象旗，韩国则是韩国象棋。每个国家的象棋都有代表自己民族独创性优点的演化。例如国际象棋的“兵”攻到对方底线就可以蜕变成“后”或是其他更具攻击性的棋子，充分展现了西方思想对个人价值实现的重视。而中国象棋中的“炮”则是中国人突出的跳跃性创新思维体现。
　　处在全球一体化前沿的IT业中，冯军意识到，无论是单一的西方管理思想还是传统的中国式管理，都不可能解决华旗现实商境中的所有问题，唯有选择性地融合才能成就华旗的文化优势，而“爱国者象棋”兼容性的游戏规则和思维模式正是华旗文化的最好载体。冯军有句口头禅：任何事情做7次就养成习惯，21次后可以形成个性，然后还会有个推理：文化是不成文的规定，而不成文的规定就是从小养成的习惯，也就是游戏规则。简言之，文化就是习惯——“全民皆棋”就是让员工在明确的企业文化的熏陶引领下，达到“上下同欲”。
　　在我们的印象中，很少有企业的文化能巧妙地借用一种载体，以固化的形式在员工中打下如此鲜明的文化印记。我们既能深深地感受到充盈华旗肌体的那种文化的涌动，也能真切地触摸到这种文化的缘起和延展。
　　华旗之“兵”：开启个人价值实现之门 
　　在中国象棋和国际象棋中，每一方的“兵”都是人数最多，排在冲锋陷阵第一线的。但中国象棋的“兵”是只能往前冲，不能后退，当冲到对方的底线的时候，基本上就失去了战斗力，只能左右移动，“沉到底的卒就是死卒”。国际象棋的“兵”则不然，一旦走到底线，就可以蜕变成除“王”和“兵”以外的任何一个棋子，如变成“马”、“象”、“车”或者“后”，将扮演更重要的角色。
　　中国象棋和国际象棋中对兵卒的使用和归属恰好是中西两种文化中对待员工的两种截然不同的态度：中国，讲的是个人身份的恒定，鼓励员工鞠躬尽瘁，“干一行、爱一行”，结果往往是进无可进；西方讲究的是个人价值的实现，经过努力个人的身份属性是可以发生变迁的。
　　华旗用国际象棋的规则在使用和激励员工：只要坚持到底，员工就可能实现自己的理想，其内在潜力会得到最大限度的释放，产生地位的跃迁。作为团队的一分子，西方注重个体的发展，对一个团队来讲，国际象棋的规则显然更能鼓舞士气。目前，华旗2000员工平均年龄仅27岁，管理层平均年龄32岁，相当年轻而且充满梦想、充盈着实现个人价值的理想。在华旗内部，不管现在在干什么，站柜台也好，做储运工作也罢，都没有关系，只要持之以恒努力提高，就会找到实现自己理想的通道。
　　华旗从两个人创业发展到2000人的规模，扩张1000倍。而核心岗位的员工基本都是从公司内部逐步培养起来，要给每一个卒攻到底的机会。华旗现任采购部经理曾经就是一位搬运工，现任半岛铁盒的项目负责人在4年前还只是华旗总部前台的一位迎宾。这样的例子在华旗还有很多。华旗规定，员工只要业绩优秀，又能培养出合格的继任者，他就有机会选择他理想的岗位，华旗内部就有这么一项专门针对基层员工的转岗制度，如现在派驻到法国分公司的负责人，是原集团移动事业部的基层员工，做得非常不错，有良好的大局观和领导潜质，尽管他不会法语，但公司在派他学习半年法语之后，就派他去法国创设分公司。
　　华旗的领导方式是给予员工尽可能多的赞扬和鼓励，遇到问题集体讨论解决，不轻易迁怒于某一个执行者，这种做法实际上给了员工持续性的精神慰籍。比如在提倡创新上，很多企业的通常做法是如获得国家专利就给予奖励，然而过高的门槛往往忽略了员工在细节创新方面所做的努力。而华旗则制订了《华旗内部专利评审及奖励办法》，定期举办内部专利评审会，大到技术攻关项目，小到一个货箱用新的方法能多装两件货之类，都可以列入评审范围，并依照对企业的贡献大小，颁授集团盖章冯军亲笔签名的内部专利证书和不菲的奖金。
　　华旗总部，通常晚上9点过至少还有一半的房间灯火通明，一些员工自发地在开会探讨、培训。每天深夜一二点，总有十来辆出租车等候在中关村理想国际大厦楼下，惯例式地等候爱国者的加班员工。个人价值及其自身欲望永远是一个变量，再长效的激励方式比如股权分配等也总有失效的时候，如果股权能解决根本问题，那为什么李开复非得弃微软而就Google呢？华旗的做法是，员工每前进一步，就必须尊重他这一步的个人价值并尽可能实现之。