“你爽么？我认为，无论是自己还是员工，应该要使我们的‘爽’指数高起来，这样事情才能做好。”李锦记健康产品集团主席李惠森3月9日在北京的办公室接受本刊专访的时候如是说，当天下午他代表李氏家族到中央电视台参加民政部2006年度“中华慈善奖”的颁奖典礼，此前李锦记还获得过“亚洲最佳雇主”、“中国最佳雇主”、“企业社会责任奖”等诸多奖项。
　　“修身岂为名传世，做事惟思利及人”李惠森说，他们这一代以及下一代正在践行他父亲提出的“思利及人”的价值观。李惠森是李锦记第三代传人李文达最小的儿子，出生于1964年的他负责家族企业集团中的保健品业务。李惠森12岁赴美接受西方教育，毕业于南加州大学金融管理专业，在香港花旗银行工作一段时间后加入到了家族事业。
　　“许多家族公司关注公司的延续，我们则更多关注如何让家族延续”李惠森说，这是李氏家族处理家族关系和公司关系的准则，美味世家需要和谐凝聚的家族关系。 
　　李锦记的创立纯属偶然。
　　李惠森的曾祖父李锦裳原籍广东新会七堡涌沥村，因避乱迁到珠海的南水镇，在那里开了家小茶寮。为谋生计，李锦裳的茶寮出售蚝豉。一次，李锦裳与往日一样生火煮蚝时，由于抽身去做其它事而忘了留在锅里的蚝汤。直到厨房中传来一股浓烈香味，他才惊觉。他冲进厨房，揭开锅盖一看，呈现在他眼前的竟是厚厚的一层浓汁，鲜美无比。后来广受华人喜爱的蚝油就这样因缘际会地诞生了，1888年，“李锦记”正式成立。
　　当时的南水镇是个渔村，李锦记的客人大多是渔民，有时客人若付不起帐，豪爽的李锦裳也不大在意，因此李锦记在当地广受爱戴。1902年，李锦记因火灾而不得不转到澳门另起炉灶。
　　到了1920年，经营了30多年的李锦裳已经把李锦记做得有声有色，他认为到了让三个儿子（李兆荣、李兆登、李兆南）接手的时候了。随后李锦记做虾酱也大获成功，还顺利进军美国，生意日益红火，订单量节节攀升。所以，1932年李氏把公司迁到了香港以谋求更大的发展，开始用心打磨他们的品牌形象和市场策略。
　　随着经营的发展，家族成员之间对企业扩展的看法产生了分歧。李文达是李兆南的长子，他当时便对公司未来的发展信心十足。他和父亲李兆南一起决定买下其他成员的所有股份。李锦记当时融资能力有限，这一举措，对李文达而言无疑是个巨大的经济负担。
　　兄弟不和对李兆南造成了冲击，长子李文达44岁时他便退居幕后，让儿子接手管理公司。生于斯，长于斯的李文达接手公司后决定大展宏图。他从1972年尼克松访华中看到商机，中国将熊猫送给了美国，李文达感觉到熊猫将会成为中国在西方的象征，便不失时机地在许多海外市场上以熊猫作为其招牌蚝油的标志。
　　李兆南共有八个子女，六个女儿无意于事业，长子李文达继承了家业，而另一个儿子则从事金融服务的工作。李兆南退休后，李文达很快就给了弟弟相当可观的公司股份，并且委以重任，希望他能够和自己同心协力打理蒸蒸日上的公司。但是到了1986年，他们则面临着又一场分裂，一个亟亟于创新，一个满足于现状，几乎和他们的父辈如出一辙。
　　冲突逐渐升级，甚至要诉诸法律。对峙旷日持久，最后以李文达重新获得公司的所有权而告终。但是代价也是极其惨重，资金捉襟见肘，亲人之间的关系剑拔弩张。
　　李锦记到了1980年，已近百年历史，家族生意蒸蒸日上，李文达希望自己的儿子回归家族事业。他把更多希望放在第四代身上。所以，当1980年李惠森的大哥李惠民从加州大学食品科学与技术专业毕业的时候，李文达给他寄去了返回香港的机票。本想留美找工作的李惠民虽然有点意外，但他还是义无反顾地回到了香港。事实上，李惠民自幼便对家族生意耳濡目染，李锦记早已是他生命中不可分割的一部分。但尽管如此，他当时还真没有想过要在那里工作。
　　当时，由于父亲李文达敏锐地嗅到李锦记酱料的商机，如果能在亚洲风味上大力拓展，一定潜力无限，所以才急召儿子回来帮忙。当时李锦记规模一般，仅有25位员工。但是李文达很有远见，他意识到打开新市场、增加生产线是公司发展的当务之急。当时随着华人大量移居海外，全球各地都开始为中式料理的美味所倾倒。而李锦记从李文达父亲李兆南经营开始，就以推广中式佐料为己任，致力于做到“有中国人的地方，就有李锦记。”
　　“李家的每个人都要把李锦记的长远发展放在首位，齐心协力，让祖业薪火相传。” 李惠民还记得小时候祖父的教诲。
　　李惠民在1980年奉父亲召唤回到香港，除了因为李锦记的快速成长需要至亲心无异志的鼎力相助之外，他自己也希望能够在商业上有所作为，更何况，他也希望为祖业尽一份心力。
　　所以他觉得回来做事也是顺理成章：“我们一直在和商业打交道。我爷爷教我怎么挑好的原料，爸爸也会带我们去国外谈生意，我是第一个去的。”从此，李锦记多了一个年轻有为的员工，当时全公司只有他一个大学毕业生。他渐渐看出了李锦记的潜力，但是要在更为成熟的业界站稳脚跟，公司还需要更多专业人才。
　　于是，李惠森的二哥李惠雄和姐姐很快也在1982年加入公司。那年他和姐姐Elizabeth分别从南加州大学和加州大学毕业。李惠雄学的是市场学专业，而且在美国雷诺兹烟草公司找到了工作。正在此时，李锦记在美国的资金周转出现危机，在香港的父亲要他在美国催讨应收款。当时李锦记在美国只有三个员工，4万美元现金，仓库堆满了存货。应收款一向是李锦记在美国最难解决的问题，一个刚刚大学毕业的年轻人多半力有不逮。但是李惠雄却毫无顾虑，首先就去找那些年老精明的客户，要他们遵守合约。尽管结果差强人意，但是正如李惠雄所言：“我不喜欢遭到拒绝，所以决定另谋出路。”
　　他对自己的商品充满信心，所以他把最后的4万美元现金在贸易杂志上投广告，说李锦记正在限时促销，凡购买产品的新客户能够得到大幅度的优惠。李惠雄下对了注，许多人买了之后都大为赞赏，很快产品开始热销北美，1986年还在纽约设了办事处。到了1991年，销量还是节节攀升，李锦记趁势在洛杉矶设厂，70%的产品都在南北美洲销售。
　　李惠森的三哥李惠中也是这样进了公司。他在南加州大学学的是化工专业。当时父亲李文达是来加州收讨几笔长期拖欠的款项，结果突染重疾，必需马上在美国做两个手术。打击突如其来，李锦记的安危维系于李惠雄一身，他自然义不容辞。更何况，他和其他的李家兄弟一样，小时候就一直跟着父母见客户、去工厂，祭拜曾祖李锦裳，听长辈讲祖上的创业历程。
　　老幺李惠森和他的哥哥们略有不同，他在其他公司转了一圈后再加入到了家族事业，当然，三个哥哥对李锦记的全力以赴让他有余裕涉猎其他行业。李惠森刚回到香港的时候担任人力资源和财务管理工作，但他爱尝试和冒险的个性逐渐体现出来。他当时认为，李锦记已经到时候在本业之外一展拳脚了，1990年李锦记在香港开了连锁的中餐馆——12间“健一小厨”饮食店。次年又开了物业公司。1992年他们和广州第一军医大学合资，设厂生产中草药保健品。
　　“高峰期间一度同时做7项工作，这不代表我厉害，一心用七项顶多拿60分，专心致志才能获得90分。”李惠森说，后来为了集中业务，他们出售了连锁餐厅，转而独资保健产品，包括中医药物、保健食品、日常护理和护肤品。
　　百岁的李锦记越发步履轻盈，春风得意。1988年，李锦记集团入驻位于香港城郊的大埔工业园，以此庆祝集团的百年诞辰，并继续扩展它的市场版图，在世界几乎每个角落，现在几乎都能看到李锦记独特的金色桥形的商标。
　　“李锦记把传播中华民族优秀的饮食文化为己任”，惠森对笔者反复强调说。如今李锦记在中国大陆、香港、美国、马来西亚都设有生产厂，产品风靡80个国家，员工近3900（其中保健品有1400人）。李锦记在美国的市场最大，中国大陆则增长最快。它仅用了十年就成了中国知名畅销的调味品品牌，全球第一的蚝油品牌。李锦记名下共有200多种风味各异的调料，分别出售给零售商、酒店以及食品制造商。保健品的3000多个专卖店则遍布中国30多个省，而且销量长势惊人，2002年到2005年间的增长率达到了100%。
　　李锦记调料以优质著称，价格往往要比其他品牌略高，因此在各国市场都会遭遇不同本土品牌的狙击。但是李氏家族坚信，只要自己不放弃对高品质的追求，顾客们终究会被李锦记出众的滋味所吸引。
　　“我们最大的敌人不是别人，而是自己。如果李锦记的质量有一丝一毫的下降，我们就会丧失优势。” 李惠雄认为。
　　李文达父子五人的齐心协力使得李锦记发展神速，父亲李文达似乎永远有源源不断的商业灵感，加上几个儿子正值盛年，专业学识过人，李锦记始终能够推陈出新，营销手段也是层出不穷。四个儿子在李锦记各司其职：长子李惠民是酱料集团主席，二子李惠雄是美国公司的主席，三子李惠中是中国公司主席，幼子李惠森是健康产品集团主席。四个儿子尽管职责各异，但酬劳相同。
　　李文达已经近80岁高龄，仍是集团主席，参与集团的各种业务，但是日常决策日益转向由四个儿子负责。1985年，李文达妥善的解决了公司股份的分配问题。
　　随着公司规模、经营性质和接班问题等方面的变化，李锦记的管理模式也有所调整。2005年李锦记的董事会除了父子五人之外，还请了普华永道和香港贸易发展局的资深顾问来做非执行董事。2006年董事会成员会增至7人，请两位有CEO经历的人才来帮助打理规模日见壮大的业务。
　　同时，两年一次的董事会主席换届也在进行，主席由李氏夫妇和五个子女选出。董事会成员除了李文达之外，最迟退休年龄为65岁。现在李惠森四兄弟已经相继到了45-50岁的年龄（李惠森43岁，李惠中46岁，李惠雄49岁，李惠民51岁），公司也逐渐成熟，走向全球化。因此，他们打算卸掉一些日常事务，转而去规划公司的总体发展。因此，尽管李家的人依然会担任集团董事，但是李锦记随时准备吸纳与李锦记文化相契合的外部人才，来做各地区各部门的总裁。李惠森说：“我们试着慢慢转变经营方式，不再亲力亲为，而是仅仅做些指示。”自动波领导模式则是李惠森正大力推行的领导模式。李惠森自幼喜爱中国哲学，推崇《道德经》和“无为之道”。他认为，李锦记所有的管理秘密都集中在“思利及人，自动波”。
　　李惠森说，不管李锦记的规模怎么变，家族的核心价值和企业文化始终如一，那就是“务实诚信，永远创业”。
　　在企业内部，这种核心价值表现为有着对公司目标的共同热望和高涨的工作干劲。李惠森对本刊详细的解释了他们家族人员对“思利及人”在商业中的实践。
　　对企业外部，李锦记在原料商、顾客和当地政府眼中，也是一个值得尊敬的老字号企业或者合作伙伴。李锦记在各地都兴办学校，支持基建，在中国还赞助中华健康基金会的免费白内障手术活动，它还时时荣膺各项商业评比中的“最佳”，诸如员工关系、品牌质量、市场营销以及ISO-9002，ISO-9001：2002等。
　　其保健品公司在2005年获得了翰威特咨询公司（Hewitt Associates）颁布的“亚洲最佳雇主”和“中国最佳雇主”两项大奖，还获得了中国财富杂志所颁布的“最佳工作企业”。 
　　“我们用于和股东交流的时间要多于做生意的时间，我们相信将‘思利及人’放在首位的话，别人也会回报我们。因此，我们和股东、客户都能够长期保持良好的互利关系。” 李锦记中国地区主席李惠中说。
　　李惠森父亲李文达同样认为：“回报社会和大众，让他们分享我们的成绩是李锦记的信念。”
　　为了能够更深入地经营李锦记的文化，让企业理念能够充满活力地健康发展，李锦记采取了两套方法来评估员工和顾客对企业的看法，以一年为周期。李锦记重视员工的健康、家庭和工作，因此李锦记经常都会评测员工“爽指数”、“健康指数”和“压力指数”来看看他们对于工作是否满意。李锦记旨在“思利及人”，个人企业能够双双得利。像许多成功的企业一样，李锦记也发现只有员工对公司感到满意，顾客才会满意。
　　李氏家族深谙管理之道，从一家小企业发展到大规模的国际公司，其“无为而治”的领导模式是关键所在，四兄弟意欲退居幕后，这种领导文化的培养则更为重要。
　　李惠森解释说：“我们公司的管理需要有‘自动波’，我们不能使我们的存在和发布的指示给员工造成压迫。老子提到过四种领导风格：最低级的领袖被人憎恨，次一等的让人害怕，第三种是自然型领袖，最高级的，是无形领袖。我们就要成为无形领袖。我们应该寻找合适的人才进行培训，告诉他们公司发展的大方向，然后就放手让他们去做。”李惠森把“自动波”领导模式总结为五个原因、六个要点和四个心法（如下）。
　　“自动波”领导模式
　　五个原因：
　　1、延续经营　　2、发挥员工的无限潜能　　3、“爽”　　4、雪球效应　　5、吸引人才
　　六个要点：
　　1、教练的心态和技巧　　2、高信任的氛围　　3、选对人才　　4、充分授权　　
　　5、高效的团队　　6、共同目标
　　四个心法：
　　1、忍　　2、狠　　3、思利及人　　4、量度
　　此外，日常的管理事务再琐碎繁忙，不断开拓的企业精神作为家族和企业的核心价值绝不能丧失，李锦记一直为自己始终是行业领军而倍感自豪。随着中国大陆的商业和投资市场的逐步开放，致力于传统调料和草本医药的李锦记意识到自己的机会来了。公司很快在祖上的家乡广东新会投建李锦记最大的生产线，生产中式调料和西式的番茄酱和腌泡汁。1995年，李锦记又大胆进军酱油市场，在此之前，李锦记一直在蚝油等酱料上悉心经营，但是从未涉足竞争激烈的酱油市场。短短八年后，李锦记酱油就获得了2003年最佳中国酱油品牌的殊荣。当时李锦记打入酱油市场只是希望在中国这个快速增长的市场打响知名度，而它对于品质的不懈追求显然得到了更多的回报。
　　李文达认为：“李锦记百年以来一直坚持务实诚信，永远创业。我们绝不会满足于守成，而是要不断开辟新市场。”
　　李锦记在中国开的保健品连锁取名为“无限极”，企业在市场策略和人力资源上的特色被写进了《100种企业文化》一书，该书描写了一百家中国顶尖企业不同的文化。作者写道李锦记互利互惠的企业文化时，就以“思利及人”作为题目。
　　香港迪士尼在2005年开业后，李锦记也开出了一块新市场。作为乐园指定的“亚洲酱料提供商”，并研制新款酱汁配合餐厅不同的美食。
　　家族和企业都日益壮大，协调家族关系的机制就非常必要。2003年，李锦记成立了家族委员会来帮助扩大家族、企业的利益。
　　理事会每年开四次会议，每次为时四天，加上董事会会议，家庭成员每年会有28天共同讨论公司的管理议题。家族理事会主席由七位家庭成员每次轮换。
　　主席要按照公司现行状况选择议题，安排日程。第一天基本上是家庭聚会，各位家庭成员带上配偶，交流一下彼此生活和公司的近况，第二天到第四天则主要讨论五大方面：家族办事处、家族基金、家族投资、家族机构和家族培训中心。除了李文达夫妇外，其他理事会成员到了75岁便一律退出。
　　家族委员会规定：真诚、表里如一、有的放矢、不许人身攻击。“我们在沟通中会有可以接受的行为，不可接受的行为。其实所有的家庭都会建立起一些规矩来帮助他们来沟通、办事。比如人身攻击就不行，要关心对方的感受。”李惠森说。
　　从李惠森提供的案例细节和照片中，我们可以看出李文达夫妇和他们的儿子这两代人亲密无间。事实上，在四兄弟青少年时，两代人聚少离多。四兄弟在高中阶段都被送到美国念书，直到各自在加州的大学里获得学士学位。他们现在各自在李锦记的工作也让他们很少在香港，可见他们彼此的亲密联系来自于四人十岁之前和家人的共同生活。那么，这份亲密感能否延续到下一代？第五代李锦记将会是怎样的？
　　第五代李锦记已有14位年轻人，最小的3岁，最大的23岁，年龄差距显著，5个在读大学，6个在上中学，最小的几个还是婴儿。几个年长的孩子很少想过要读和家族企业相关的专业，只有两个打算读商业管理，其他的似乎对艺术和酒店管理更有兴趣，参与的公司事务也不太多，只是偶尔暑假去实习，或是在展销会上帮忙做做。
　　李锦记下一代的发展如今看来尚未找到最佳的方案。如何保持李锦记家业常青？如何避免下一代人重蹈前两代人的覆辙？正如李惠中所言“时间过得很快”，这些问题已经变得越来越紧迫。
　　李惠森说，对于下一代他们只能是按照家族的价值观，以身作则的教育他们。1992年南方李锦记成立的时候，李惠森的第一个女儿出生。在女儿成长的15年时间中，也是南方李锦记发展的关键时间。李惠森一直奔波于粤港两地，很少和女儿在一起。有一天女儿问他整天在忙什么，李惠森想了想，微笑的说：“孩子，爸爸在创造历史。”
　　“比如我们下一代出国念书，不可能一回来就做总经理，一定要在外工作三五年，如果做得不好，和其他员工一样开除，不会因为你是家族成员而网开一面，这已经是家族宪法明文规定下来的。”李惠森说，他们已经知道，作为一个家长就要在许多事情还没有发生之前做好准备，“我们的宪法很多并不是针对当下，而是给我们第五、六、七代的，我们现在开那么多会，是为未来做准备的。”
　　我们认为应该站在别人立场上，站在整个家族，整个社会的角度去想问题。
　　换一个立场，想法就会完全不同，应该说是“我们”大于“我”。
　　《家族企业》：近120年的李锦记厚积薄发，洋溢着一种精神，这些都是围绕“思利及人”这个价值观展开的，由内而外地影响到企业的各个方面，这是怎样的过程？
 　　李惠森：“思利及人”是我们企业价值观核心中的核心，主要有三个要点：第一，换位思考；第二是关注对方的感受；第三点是直升机思维。有了这一观念，我们做所有的事情都会不一样，譬如换位思考，我们这次做这个慈善活动，我们会站在对方立场去想，他们最需要的是什么。比如现在中国希望小学建了很多，硬件也有了，但是软件却没有跟上，这对于提高整体的教育水平无法获得很好的效果。他们最需要的是老师，所以我们就做了一个教师培训。而且我们在捐赠成立希望小学之余，还会成立关怀小组，持续关心学校未来的发展。这个可以组织我们的员工、经销商一起来参与。第二是关注对方的感受，就像我们常说要保持家庭和谐，就要考虑怎么讲话，讲话的语调，所以我们讲每句话，做每个动作都要关注对方的感受，所以我们家庭关系才会和谐。第三点，整体思维，很多人想问题总是站在自己立场去想，而我们认为应该站在别人立场上，站在整个家族上，整个社会的角度去想问题。换一个立场，想法就会完全不同，应该说是“我们”大于“我”，推己及人。
　　《家族企业》：从小到大，您对于家族价值观理解和实践的过程是怎样的？不同的阶段体会有什么不同？
　　李惠森：这个价值观是我父亲很早去台湾时从一位老人的对联中抽取出来的，我从小就接触，小时候更多是如何去理解，现在则是在想怎么去实践。经历过学、做、教的过程。现在谈很多的企业文化，但是理解和行动还是有一定的不同的，我们现在做的很多事情，就是想要怎么去把这个观念行动出来。做的过程中就会有教，教我们的下一代和同事，这就是管理上的东西。
　　《家族企业》：具体而言，你是怎么教他们的呢？
　　李惠森：我觉得以身作则是关键。比如作为父亲要教我的女儿，每天在那里说没有用的，要通过每天的行为，如果讲的和做的不一样也没有用。比如，很多慈善活动，我们就会带着他们一起去参与、感受。就比如我抽烟，叫他不抽烟也没用。
　　《家族企业》：回到公司层面来讲，比如在公司战略、市场战略和人力资源上，尤其在大陆市场如何体现？因为有很多公司，价值观很高，但是落实到顾客，别人感觉不到。
　　李惠森：正如我刚才所说，我们的每一个小细节都会有影响。比如在我们要做一个产品之前，我们会邀请顾客们来参与，要怎么样的产品，怎么做；我在去做演讲之前，我就会去问，那些来听我演讲的人想听什么。这样要每件事之前都考虑，一开始的时候的确比较辛苦，但是慢慢形成一种习惯之后，你的思维就会完全不同了，已经很自然地会想到很多方面，所以这一点的确要慢慢地，坚持地做，改变思维。　　
　　《家族企业》：其实这里面会有一个训练过程，比如刚加入的员工，他们怎么去做？觉得完成利润额就可以，何必想那么多？
　　李惠森：每个公司在不同阶段都会面对不同挑战，在大陆唯一不变的事情就是“变”。我们过去也经历了很多风浪，这都是很宝贵的经验，如果不经历风浪的话，很多事情你就不知道怎么去面对。这个世界的确变得太快，我想对于所有行业企业来说，怎么建立一个灵活的机制去应变不同的问题是关键。
　　《家族企业》：许多公司都在讨论“富不过三代”的问题，因为第一代创业，第二代守业，似乎守业更难。因为第二代没有创业的精神，没有创业精神的守业是守不住的。李锦记这几代如何做到的？
　　李惠森：很重要的是创业精神，家族中鼓励尝试，鼓励创业的态度和氛围。有没有这样的精神，做事的态度完全不同。当我向我的爸爸说，我们应该多元化，去试试新的行业，他说好啊，你去试试看。他在背后的鼓励和支持对我很重要。

　　《家族企业》：但是创业不可能一帆风顺，那么您在创业时，遇到比较困难的地方在哪里？
　　李惠森：过去我的确也经历过许多大起大落。我认为一个企业要成功，一定要心一致。家族、企业就像打仗一样，你的战友和你心一致，赢的机会就会很大，所以我们就要定一个共同目标。目标也有很多种，有的老板会说，要做到几百亿，一起去做，我们不要这种目标。我们目标中，首先是要参与，然后是共识，最后统一口径，确定目标。所以有了目标之后，事情才会顺利，这对我们家族的发展更是这样。
　　《家族企业》：您觉得李锦记，或者说华人家族企业和西方的家族企业有何不同，尤其他们遇到的问题方面？
　　李惠森：我们经常去美国，去不同的学校交流，每个国家都有其不同的文化，所以其实每个家族都会不一样，欧洲的企业也有不同的文化。所以不是一种家族的经营模式会适合所有人，要根据不同家族的价值观和文化，不同阶段也不一样，很难讲一个国家的家族企业是怎么样的。
　　当然在各种问题中，我们发现中国的家族企业很少讲家族，而且其中的利益分配、人与人之间的关系很复杂，个人化的东西太多，所以我也希望大家可以通过媒体来多做些交流。我们家族曾经被IMD做过研究，我不是说我们这套是最好的，但是我们有一套经营我们家族的方法，希望能够帮到其他人。因为我们家族经历过很多事，第二第三代都出现过问题，我们不希望过去怎么样，将来还会这样。也是个动力，让我们去考虑未来的家族关系。
　　现在很多中国的家族企业现在想的是怎样做到企业延续，我们则倒过来，在考虑怎么做到家族延续。这未必是在商业上的，有了这个想法，企业不过是家族的一部分而已。所以我们有家族委员会，有业务集团，有家族基金、家族办公室、家族的投资公司和培训中心。我们认为，未来不是所有的家族成员一定要去做家族的公司业务。现在很多家族企业中的成员认为，如果你不是在家族企业里做事，那你被隔离在家族体系外。我们已经有了第五代，共14人，从3岁到23岁，每个都有不同的兴趣，比如有人对慈善活动特别有兴趣，就可以去做家族基金，这样就可以帮助家族延续。
　　《家族企业》：这就相当于一个协调机制，一个平台，所有人都可以各得其所。现在李锦记的管理架构是怎么样的？
　　李惠森：家族委员会核心成员由我们五个兄弟姊妹和父母组成。家族委员会每三个月开四天会，一年有16天。董事会主席一定是家族成员，CEO则未必。百年来，首位非家族成员的CEO已经在酱料集团出现，来了已经有一年了。我们家族委员会每两年会召开一次会，来选定酱料集团和保健品集团的主席。此外，家族基金现在由我的姐姐负责，家族办公室、家族投资公司、家族培训中心分别由我的两个哥哥来负责。
　　现在很多家族公司最大的问题是家庭中角色不清，每天晚上回家开董事会，所有的事都混在一起。现在我们都把它分开，比如我们有董事局成员、家庭成员、股东、管理层，全都分开。目前酱料集团的企业管理事务已交由非家族成员的CEO来处理，我们则以董事局的角色来做事。股东有股东大会，管理有管理层，这一分开，很多责任都划分清晰，容易解决。我们家族的投资公司和办公室由李惠中负责，培训中心是由李惠雄负责，家族基金由莫李美瑜负责，酱料业务则由李惠民负责，我负责健康产品业务。
　　此外，我们家族委员会的会议每次都会换人主持。一开始四次都是由我主持，以后则是轮换。这也是因为要换位思考——其实主持一个四天的会议是很不容易的，如果每个成员都做过主持，就会知道应该怎样去帮助主持去开好这个会。家庭会议讨论的是家族的问题，这是分开的，有了这个架构之后，就不会再把问题都混在一起。
　　《家族企业》：您刚刚提到华人家族企业比起欧美的来，利益分配、家庭关系比较复杂，这是否和职业化有关？因为欧美家族企业他们的市场已经是一个比较成熟的，历史较悠久，他们在处理这些问题时，比起中国企业来说，更加专业化或职业化？
　　李惠森：不是。他们有他们自身的问题，有的问题，我们没有而他们有。比如在美国，美国人比较直接，而中国人表达起来就会比较委婉。所以说，不论什么国家，家族企业都会有各自的难题。就我的经历而言，中国的很多民营企业都是家族企业，发展只有20多年，只是在第一阶段，面临的都是比如兄弟之间的业务观念冲突、子女的接班问题等等。而许多国外的，包括像我们自己公司，都是有百年以上的延续，必然会有自成一套的系统模式，你不可能将20多年的企业和几百年的企业去做比较。等到这些20多年的企业变成100多年的，他们也会形成自己的系统，否则也不可能延续下去。
　　《家族企业》：一个家族企业如果要延续，且不管规模和表现形式，它必然要有一套自己的内部延续系统，其中要有一种核心的价值观，并能够得到所有人认同，然后看是否形成了一个比较好的架构，能够分配好各个家族成员的角色、权利、利益以及个人发展空间等等。
　　李惠森：有一些原则是对的，比如家族成员角色一定要清楚，但是有些因素则未必。李锦记家族追求的是家族延续。我认识一个企业家，对他而言，延不延续不重要。他开发出四个企业出来，然后交给四个儿子来做，慢慢就会分开经营，实际上已经分家了。他的儿子们等于又处在他们第一代一样的状态。所以每个家族他们的梦想、目标和价值观会影响到他们怎么去经营他们的企业。比如我们积极于去培养我们的第五、第六代来接班，但有些企业并不会去想，他们觉得太复杂了。所以等到他们想的时候，有可能太晚了。另有一些家族企业不相信延续是可能的，认为我们花那么多时间，去开家庭会议，完全是浪费时间，他们的理念跟我们不同。这样区别和个人的价值观有很大关系。很多人就是“我”大于“我们”，即家族事情不重要，“我”最重要。
　　《家族企业》：您刚才所说的非常重要。此外，我想请您详细谈一下家族和家族企业的关系。有人认为，在日本个人可以为家族企业而牺牲个人甚至小家的利益。而中国却会为了家而牺牲掉企业，让小的家分到利益。
　　李惠森：日本的传承方法不同，一个传一个，长子继承，这是他们的传统。而在中国，基本上是均分。而且社会背景也有不同，现在大陆20多年的民营企业才有可能是家族企业。未来如何，很难说。而且基本上只有一个孩子，而我们家就有五个孩子。
　　《家族企业》：现在很多人的确很焦虑。像现在很多做得很大的企业家，只有一个女儿或者儿子。
　　李惠森：这种类型的家族企业，可能以后只能依靠股东控股。像我们家族的宪法就规定，控股的股东必须有血缘关系，比如我的女儿，我女儿的儿女，就可以成为股东。所以每个家族的宪法不一样。将来体现在家族事业中的角色也不同。
　　比如我们下一代出国念书，不可能一回来就做总经理，一定要在外工作三五年，再让他们回来做。如果做得不好，和其他员工一样开除，不会因为你是家族成员而网开一面，这已经明文规定下来的。所以我们现在已经知道，作为一个家长，应该做的事情。他们下一代也不要等到回来之后，以为什么都不会做也没问题。所以，我们的观点是，在还没有发生问题之前，就防患于未然。我们也去过很多企业，比如有些两兄弟已经作了十几年，然后问我们有什么办法解决，我们根本也没办法，积习太深了，已经没法改变了。所以现在就要在许多事情还没有发生之前，就做好准备。所以我们家族宪法内容很多并不是针对当下问题的，而是给我们第五、六、七代的，我们现在开那么多家族会议是准备未来的。
　　《家族企业》：从您的谈话中，我发觉您对家族延续的那种使命和责任感是体现在每件事中，包括对待下一代、员工。
　　李惠森：对。事业还得需要公司大家一起来做，要每一个人都来做。很关键的就是要沟通。这就是为什么我们要花时间去沟通，一起出去玩。在家族理事会开会的时候，比如早晨七点起来去打高尔夫，然后九点开会，我们有不同的沟通方法。通过玩，就有了氛围，然后我们才去谈宪法、谈家庭事务。
　　另外，我们也去过很多研讨会。如果一个家族成员觉得很好，回去和其他人说要怎样好，但是没效果，因为其他人没听过。所以我的一个方法是分享，我们一起去听演讲。所以第一步就要走出去，不是一个人去做，而是一起去，这样的话效果完全不同。
　　《家族企业》：为了贯彻“思利及人”之原则，你们倡导“自动波”的领导模式是怎么样的过程？
　　李惠森：现在很多华人谈管理，总是向西方学习，但实际上有很多世界顶尖的管理原则和方法反而会注重中国文化的道德心之类的。我们民族自己有两千五百年很好的文化，因此我们在做企业文化的时候也会想到如何运用我们民族的东西。1997年，我们做过一个培训，就谈到道德心的问题。当时提到四种领袖，其中最好的就是无形领袖。用道德心来领导。但是他并没有教你，怎么才能做到无形领袖。所以我们就做出了“自动波”这个体系来进行领导。简单而言，有五个原因，六个内容，四个心法。
　　“自动波”的五个原因细说起来，第一个就是“爽”，比如我现在问你，你的爽指数是多少？1-10分，能够达到十分的很少。爽指数指的是基本感情。包括你的健康、家庭、事业。这个指数每天都可能不一样。我们觉得这个“爽”很重要。第二个原因是持续经营。因为很多企业做到了一定时间就会遇到瓶颈，无法突破。所以我们要把管理系统化，以保证企业的连续性发展。第三点是可以发挥每个人的潜能，但是可能进入一家公司后没有让你发挥出来，所以我们就是要给你充分的空间，让你的才能发挥出来。第四点，这个就像一个雪球效应，一开始是很困难的，但是一旦滚动起来了，那就像是黑洞，能够把附近的资源、人才全都吸引过来。这样就有一个循环，做好—检讨。最后一个就是选人才，现在人很多，人才很少。不是公司去选择人才，而是人才来选择公司，那么如何去吸引人才呢？这就需要一个氛围，才会吸引到他们。