李锦记健康产品集团有限公司主席、南方李锦记董事长兼CEO李惠森是个很特别的领导者。
　　否则，重任在肩，他怎么可能放得下正在迅速壮大的事业，到加拿大去滑雪，一走就是一两个月？其余时间，在公司里也很难见到他的影子——他每月只来办公室一两次。否则，下属到办公室找他汇报工作，怎么可能爽到能边与他聊，边坐在高级按摩椅上轻松地按摩？否则，他的办公室里怎么连张气派的老板桌都没有，只有一个普普通通的圆桌，他常常与下属坐在那里高谈阔论，没有职位区隔，没有老板与员工的界限？否则，在公司组织的内部篮球赛上，他手指骨折了，怎么还要忍痛坚持到比赛结束，说是要让员工玩尽兴？
　　看看他所领导下的企业所取得的不俗成绩，你又不得不承认，这种“特别”，正是智慧的另一种体现：1998年至今，这家中国企业的销售收入和利润每年都实现了双位数的增长，已发展成为拥有三十二家分公司、1400多位员工的中草药健康产品龙头企业；并蝉联翰威特“2007/2005亚洲最佳雇主”和“2007/2005中国最佳雇主”。
　　李惠森不无自豪地说：这缘于从1997年以来不断探索、推行的“自动波”领导模式，缘于由此创造的“高信”的领导氛围，以及由这种信任所缔造的自觉自动的行为方式——既便由于出差或开会，管理层的办公室都唱了“空城计”，整个公司仍能紧张而有序地运转。
　　李惠森是香港著名百年企业李锦记集团的第四代传人之一。他12岁就到美国求学，接受的是完全西化的教育，但在家族的影响下，却对中国传统文化情有独钟。他发现，在许多中国企业热衷于向国外企业学习管理经验的同时，几乎所有的世界知名学府，都在研究中国的《孙子兵法》，研究《道德经》，在管理方法和理念中，吸纳中国优秀传统文化的营养。“我们为什么不能创造一套独特的管理模式，让外国企业来学习？”李惠森想。
　　在学习《道德经》的过程中，李惠森发现，领袖可以分为四种：最低级的领袖，员工都憎恨他，甚至回到家，都会拿飞镖扎他的头像；第三级的领袖，员工们都惧怕他；第二级的领袖是自然领袖，他很有魅力，人们都愿意追随他。但最高级的领袖，则是无形领袖，他不用自己动手，下属们主动会为他把所有事情处理得井井有条。做无形领袖，这与李惠森的想法不谋而合。正是在这种想法的触动下，他开始探索“自动波”领导模式。
　　“怎样才能让优秀人才尽心尽力、自动自觉地持续地为企业服务？工作环境及工作氛围至关重要。要让他们在工作中感到爽。”李惠森说。于是，“爽指数”成为在南方李锦记使用频率最高的词汇。在各种形式的会议上，李惠森都不忘问问员工们“感觉爽不爽”，“1到10分，你的爽指数是几分？”以此作为员工们对工作的评价依据。甚至于在企业各级管理者的考评中，都将员工的“爽指数”作为一项重要的考核指标。“关注爽指数，就是关注员工的心理状况，如果一个人的爽指数从7分变成5分，一定是在哪方面出了什么问题，领导者就要注意。”李惠森说。
　　这样一个看似简单直白的评价方式，却对企业内部管理的要求达到近乎苛刻的地步，它要求企业从各个方面的细节上都追求完美、“思利及人”、以人为本、兼顾各方的感受、统筹各方的利益。而管理者对员工的高度信任，站在他们的角度和立场思考和处理问题，则是获得较高“爽指数”的根本。
　　首先，作为老板的李惠森，要将自己重新定位。“很多企业的组织架构是个正三角形，老板高高在上，其次是各个管理层级，再次是员工，顾客在最下面。开会时，老板最爽，因为大家都在照顾老板的想法和情绪。为了让老板满意，你就要问老板想要什么，就是让老板做决定。”李惠森说，“我们把这个三角形倒了过来。顾客至高无上，管理层支持员工服务好顾客，老板为管理层和员工服务。观念改变，企业的行为方式就完全不同了。有些老板很喜欢做决定的感觉，我恰恰相反，能不做的决定尽量不做，而是要问：你的出发点是什么？如何让顾客最满意？我相信只要出发点正确，大家一定能把事情做到最好。”
　　“Sammy每次打电话给员工，总是要先问一问，打不打扰你？你现在方不方便接电话？”李锦记健康产品集团高级副总裁杨国晋说，“现在这已经变成了我们企业所有员工给别人打电话时要说的第一句话。”Sammy是李惠森的英文名。
　　这种“倒三角形”的思维方式，很快就成了企业所有管理者的思维方式。为了保护员工的视力，公司决定把所有电脑换成液晶显示器，先给谁换？给老总换，还是给总公司员工换？大家一致认为，要先给业务部的输单组换——他们是最一线的员工，每天对着电脑的时间也最长。
　　这种“倒三角形”的思维方式，也使员工的所思所为最终都聚焦在如何让顾客满意上。“我们用各种各样的方法来做调研，包括内部的员工和外部的合作伙伴、消费者及经销商。第一次大规模的问卷调查，我们的员工满意度和顾客满意度都是六十几分，现在这两组数字都已上八十分。”李惠森兴奋地说。
　　这种思维方法层层向下传递，产生了巨大的力量，“它已经成为南方李锦记的一种很特殊的企业文化。就像一个越滚越大的雪球，将优秀的人才、资金都吸引到企业中来。”李惠森说。在这个人才迅速流动的时代，南方李锦记的员工流动率不超过3%。
　　通过各种方式“让员工爽”，使南方李锦记蝉联最佳雇主，也成为员工尽心尽力和主动为企业服务的重要原因，也成为造就高水平的顾客满意度的主要原因。
　　教练的心态和技巧、高信的氛围、选对人才、充分授权、高效的团队和共同目标，是“自动波”领导模式的主要内容，这六个方面互相联系，环环相扣，缺一不可。
　　李惠森发现，中国不少民营企业在做到两三亿的规模时，往往会遇到很大的瓶颈——由于不能有效授权，企业的应变能力越来越慢，致使创新和发展的效率大大降低。不能授权的原因，则缘于领导者对下属的不信任——不仅涉及道德与操守层面，还涉及员工的工作能力。“这种不信任导致高度集权，老板很累，下属心里也不爽。要使企业持续经营，只有一个方法：让各个层面的管理者，都能替老板做决定。领导者一定要认识到，要做百年企业，一定有更多的同事与你一样强，甚至比你强。信任，充分授权，正是让人才爽的重要基础。”李惠森说，“高信组织就像一群迁徙的大雁，即使在改变阵型与方向的时候，每只大雁都能相互默契地调整自己的速度，始终使阵型保持优美、协调、高效、目标一致。这正是我们所追求的。”
　　这种信任如何建立？“要经过磨合。”李惠森说，“有人认为，下属可以被自己信任时，才信任他，放权给他。其实，这是不对的。这是鸡生蛋还是蛋生鸡的问题，谁先踏出这一步很重要，我先做了，这就是量度的问题。”
　　有朋友对李惠森说，“你是不是疯了？有些企业恨不得将员工管得死死的，你要创建高信的氛围，我听错了没有？”李惠森的想法完全不同。“最重要的是选对人才。另外，信任是一种艺术，合作了好多年的人，我眨一下眼睛他可能就知道我要做什么。但对新人，我首先要做教练，可能第一步我做他看；第二步，他做我看；第三步，就是他做我不看了。所以根据不同情况、不同人，要用不同的方式。”
　　南方李锦记对各级管理者的考核，不仅涉及他本人的绩效，而且有一个“点将分”。“譬如考核副总裁，我不单纯看他本人的业绩，还要看他下属的业绩。如果他做到了90分，下属只有60分，他的‘点将分’很低。但另外一个人，如果他自己是80分，但他的下属全是90分，那他很棒！能不能选对人，这是我们对高层评估的一种重要方式。”李惠森本人也有“点将分”，由李锦记集团的家族委员会每年对他做出考评。
　　当然，仅有信任远远不够。信任的解读很简单，长期的信任达成却非常困难。要使企业永续经营和发展，这种信任要能够持续，下属就要不断成长。但下属并非天生能力优秀，这时候，领导者“教练的心态和技巧”，就具有了非常重要的意义。
　　“企业从上到下，都不再是家长式的领导，每个人都有多重角色。在不同的场合，他可能是运动员，可能是教练，也可能是总教练。如何让球员变成队长，变成教练，如何让教练变成总教练？这是至关重要的。”李惠森说，“企业要获得大成功，每个人都要有赢的心态。另外，学，做，教，一步一步，从球员到教练，再从教练变成总教练。企业有越来越多的教练，竞争优势就会越来越强。”李惠森说。
　　“自动波”领导模式，实质上是一套高效的管理哲学。李惠森说，现在这套模式的“功力”在南方李锦记只发挥到50%，还有很大的潜力可挖。但是，公司真正让他操心和做决定的事情已经很少了。
　　李惠森有个外号，叫“容易受伤的男人”，因为热爱各种运动特别是极限运动，他的身上总是伤痕累累。多年来，他一直坚持高山滑雪，尽管危险重重，却乐此不疲。最近几年，他迷上了高尔夫，曾打出73杆的好成绩。
　　生活中，他把健康、家庭、事业看得同等重要。他认为，只有健康、家庭和事业的平衡，才是真正成功的人生，他希望每个员工和顾客都做到三者平衡。“是‘自动波’帮了我，使我做到了这一点。”他乐呵呵地说。平常的日子里想要找他还真不容易，手机是惟一可以联络的工具，但总是设在秘书台。电子邮件？那更甭想了，他是整个公司里惟一没有电脑的人。