众所周知，2005年对于安特而言意义非凡，严峻的形势激发了全员的斗志，在总公司、集团公司、姚总的领导下，全体员工众志成城、排除万难，公司不仅闯过了“生存严冬”的考验还打了一个漂亮的翻身仗，产值、销售创近几年新高，生产实现满负荷，医院市场逐步恢复，安特消化界品牌地位初步确立，新营销模式顺利启动，员工面貌一新、士气高涨，各项事业呈现欣欣向荣的景象，可以说，2006年公司迎来了发展的春天。但是如何能长久保持当前良好的上升势头，激发员工更高的工作热情，推动各项事业健康、稳定的发展，确保未来几年内公司整体战略目标的顺利实施，实现安特的“崛起”，是我们安特人今年要思考和解决的问题。 年初，针对企业的现状和未来，姚总指出企业要发展，就必须回归“管理”，姚总把2006年定位为企业管理年，并创造性的提出了“SSI”管理模式。“SSI”是英文 标准化（Standardization） 专业化（Specialization） 创新化（innovation）的英文缩写。下面我想着重从“SSI”管理模式的背景、意义等方面谈谈我的一些观点。 在阐述前，我想先“抛”几个问题。 首先谈谈我们日常工作中存在的一些问题。第一“遇事做事”的思想普遍存在。目前公司相当一部分员工开展工作的出发点并不是缘于岗位要求而主动进行的，而是习惯于“等”，等着部门经理交待工作，等着公司安排任务，如果这一天没有安排，可能就不清楚当天的工作该如何进行，在公司我们常常能看到这样的情况，头两天忙忙碌碌，后两天上网聊天，工作没有条理性、计划性，这就是“遇事做事”的思想。其次工作“随意性”较大。员工每项工作并没有一个尺度衡量，一项工作效果的好坏常常和个人的情绪与好恶挂钩，一个每天必做的工作面对不同人，不同时间都会产生不同的结果。 下面再谈谈“绩效考核”。我想这是人力部和各部门经理都比较头疼的一项工作，坦率的讲，公司目前对员工进行绩效考核的标准并不能如实反映员工当月的工作情况，主观性、理论性的指标太多，几乎没有针对员工具体工作的量化指标。没有量化的标准，只能主观臆断，就无法对员工进行真实、客观的评判，你的考核就不能让下属心悦诚服的接受，为了平衡，只能给每位下属打相近或相同的分数，而人力部则更无法从绩效考核表中发现人才，找出问题。员工因为工作得不到认可和激励，积极性受挫，并进而表现在工作上，给公司造成不利影响。 这些问题在公司普遍存在，探究本质，原因就是“管理”，解决问题必须从“管理”入手，员工存在“遇事做事”、“工作随意”的不好习惯，主要原因在于对自己工作岗位认识的模糊，他并不十分清楚这个岗位究竟应该有哪些工作，以何种方式开展，应该达到什么标准，怎样才能做到更好。公司对于员工不能进行客观、量化的考核，主要是公司还没有对员工工作岗位制定标准化、程序化的工作流程，使得考核无据可依，最后流于形式。