又大又强才有意义 ——访宏福开发有限总公司董事长何浩明
　　进入新世纪以来,贵州宏福实业开发有限总公司跨越式的发展格外引人注目: 2000年这个总投资近60亿元、亚洲最大的高浓度磷肥生产基地尚在亏损中挣扎; 2001年元月，国家投资58.5亿元建设的贵州瓮福矿肥基地———宏福开发有限总公司正式投入运营。因其装备精良、技术先进、资源丰富，被业界誉为中国磷化工企业的'旗舰'。然而，这个拥有诸多优势的企业，却因管理不善、产品不对路，投产之日即面临亏损，每吨磷酸二铵亏损近500元。宏福随即开始了艰辛的创业历程，经过四年奋力拼搏，实现了历史性转折。工业总产值从2001年的8.36亿元跃升到2005年的36.2亿元，销售收入从7.52亿元跃升到41.12亿元，利税从5200万元增长到3.3亿元。'大而不强'的宏福，不仅成为贵州省国有大型企业引人注目的亮点和最具竞争力的磷化工企业，而且宏福牌磷酸二铵成为贵州省第一个中国名牌。
　　宏福是如何从'大而不强'走向'又大又强'的？记者近日采访了公司董事长何浩明。
　　何浩明说：'一个大企业如果毫无盈利能力，连连亏损，这个‘大’就没任何意义。因此，企业排名，不能仅以产量高低、规模大小来界定，以盈利能力及综合实力来排名才是最科学的。宏福追求的是成为中国磷化工企业的最强。'
　　宏福成为中国知名企业，宏福牌成为中国名牌，何浩明却认为并不意味企业就真正强了，只做中国名牌还不够，必须要走向国际市场，能与世界同类知名企业争雄才算强。他说：'虽然磷肥是资源型产品，但让产品走出国门是加快企业国际化进程的需要。其次，走出国门也是形势的需要。由于近几年国内磷铵扩产迅猛，到2008年全国磷酸二铵产量将达到900万吨左右，而国内消耗量只有600万吨，多出的300万吨怎么办？出路要在国际市场找。'为此，从2001年起，宏福就前瞻性地把开拓国际市场作为企业的生存发展之道，利用自身的区位优势和价格优势，攻占东南亚、日本、韩国、澳大利亚等市场。2004年宏福销售收入达到30亿元，出口创汇达1.59亿美元。目前，宏福在国际市场已有相当的品牌影响力，主导产品宏福牌磷酸二铵的声誉和卖价可与国外知名品牌相媲美。何浩明表示：'宏福要成就的就是世界名牌！'
　　当记者问如何继续做强企业时，何浩明强调，宏福的发展核心就是'三大战略'。
　　首先是资源发展战略。通过实现对行业主流资源的占有，通过技术创新、管理创新，提高资源利用率，实现资源的有效开采利用。何浩明说：'宏福目前每年400万吨采矿和250万吨选矿能力，从发展角度看是远远不够的。在今后3～5年内，要把瓮福磷矿开采能力提高到1000万吨。'
　　其次是精细化战略。产品要向精细化、循环化方向发展，使磷矿石的利用从目前的以肥为主向肥和磷化工等关联化工产品并举过渡，实现对磷矿石资源的综合利用。对此，何浩明认为：'只有发展精细化产品，才能解决企业大而不强的问题。其一，精细化产品技术含量高，利润可观。如磷酸，普利昂的产品可卖到6万元/吨，而我们的产品只能卖到4000元/吨，这就是差距，当然也是目标。其二，精细化的资源深加工，可延长产品链，做大产品树。再者就是精细化可提高资源的综合利用率，这对企业具有战略意义。如磷矿除了磷以外，还有氟、铅、钙和碘等，如果把这些也利用起来，不仅可以变废为宝，而且可解决环保问题，提升资源的再生价值，使资源消耗大幅减少。'近几年，宏福在这方面做了大量工作。2003年，公司投入1400万元，与中国煤科院、南京自动化研究所合作的国家'863'项目———活性焦干法脱硫技术，目前只有日德拥有。这一新技术投产后，每年可回收2万吨二氧化硫用于制取硫酸，仅此一项每年可产生2000万元的经济效益。今年4月，宏福与贵州大学合建的年产能力150吨的碘回收中试装置获得成功，生产出合格产品，有效缓解了我国碘资源进口压力。
　　第三就是低成本扩张战略。就是利用宏福强大的资产，对业内困难企业进行重组兼并，利用企业资源优势、技术优势、品牌优势，花很小的代价，快速获得增量，从而降低产品成本，确保企业竞争优势。
　　那么，宏福的'三大战略'靠什么来实现？何浩明表示：'要靠‘三大支撑’来实现，即人才、科技、现代化管理手段。'人才方面，宏福在注重内部培养的同时，借助与高等院校的合作，建立起国家级研发中心、博士后工作站等，使人才结构更加科学，形成尖端的'外脑'；科技方面，宏福信奉的是拿来主义，只要是世界一流技术，就愿意买，并进行深入合作；管理方面，宏福看重如何提高工作效率、加快信息流通速度、节约成本等，从企业扭亏转盈到强盛的整个过程，宏福无不体验了现代化科学管理所带来的甜头。
　　采访结束时，何浩明充满信心地说：“依托这‘三大战略’，用8～9年的时间，宏福会建设成为年销售收入达100亿元的企业集团”。